Как выбрать победителей? И кто ты после этого?

“If you need someone who leads by being vocal, I'm probably not that person."

Решил сделать перевод и интерпретацию «под себя и свой бизнес» одной статьи из Harvard Business Review.

Честно говоря, предложенные инструменты использовать в практике отбора кандидатов извне – не отважился бы применять вот так вот, буквально, как написано.

Но, для программы персонального и профессионального развития, для отбора в кадровый резерв, для разговора на коуч-сессии – почему бы и нет?

Мои комменты к тексту выделены курсивом. 

Итак, начнем...

Каждый работодатель может рассказать несколько историй о кандидатах, которые на интервью выглядели очень хорошо,  - а после приема на работу показывали совсем другой результат и поведение. 

Понятное дело, что грамотные кандидаты готовятся к интервью, и поэтому бывает трудно отличить хорошего кандидата от кажущегося.

Определить настоящие сильные и слабые стороны, уровень умений за один час интервью – сложно.

При этом – все-таки существуют способы, как вывести кандидата из его зоны комфорта, «вытряхнуть» из отрепетированной роли, и позволить ему говорить более-менее откровенно.

Это поможет рекрутеру подобрать наилучшего Кандидата.

Авторы статьи утверждают, что их компания за шесть лет выросла из 2х человек – до 60. Соответственно, им пришлось отбирать кандидатов.
И, анализируя протоколы интервью, они заметили, что некоторые вопросы срабатывают лучше, чем другие.

Например:

Вместо того, чтобы спрашивать «Где ты себя видишь через 5 лет?» (стандартный вопрос, на который кандидаты часто репетируют ответ) – лучше спросить «Чем бы ты НЕ хотел заниматься через 5 лет?»

Такой вопрос не просто сбивает с толку (а в чем смысл – просто сбить кандидата с толку?).
Он позволяет нам определить:

• Как Кандидат думает,
• Что является для него приоритетом,
• Что его стимулирует,
• и Что – не нравится. 

А теперь – мой комментарий:

Если этот вопрос экономит массу энергии, если его перенести в разговор на коуч-сессии/консультационную встречу – или же в свой дневник. И проработать для себя.

Как именно?

Отвечая на этот вопрос, ты, волей-неволей, начинаешь понимать:

• Что для тебя главное?
• С чем ты Не хочешь больше мириться?
• Что тебе придется начать/продолжить/прекратить делать, если ты не хочешь оказаться через 5 лет в… 

·         см более детальный опросник-подсказку здесь:http://psihologiya.blogspot.com/2010/12/blog-post_9069.html

 а продолжение – упражнение 2 – здесь: http://psihologiya.blogspot.com/2010/12/blog-post_7751.html

Чтобы помочь Кандидату раскрыться – спроси: «Как Вы думаете, в чем окружающие больше всего заблуждаются по Вашему поводу?»

В этом случае Кандидат должен будет взвесить - и сами негативные оценки, которые о нем есть, и то, насколько эти оценки – точны.

Мало того, довольно часто этот вопрос заставляет задуматься о тех своих слабых сторонах, о которых раньше – как-то не задумывался.
Или же знаешь о них, но ничего с этим не делаешь вообще :)

Мой пример:

По натуре я очень спокойный человек, в разговоре предпочитаю говорить мало или задавать вопросы, говорю спокойно.

Какой вывод обо мне может сделать менеджер, если моя основная профессия – тренер/руководитель обучения?

Правильно: "у него мало харизмы для того, чтобы зажечь людей" :) 

И что с этим выводом прикажете делать? 

Мой опыт говорит, что хорошо работают пробные мастер-классы и рекомендации.
А если человек уже попал на мой тренинг, больше вопрос о наличии харизмы не возникает. Никогда :)  

Следующая пара вопросов:

Вместо того, чтобы спрашивать «Что о Вас скажет Ваш прошлый руководитель?» - разбей этот вопрос на два.

Сначала спроси: «На шкале от 1 до 10, как бы Вы оценили свою результативность, и почему?». После того, как Кандидат даст ответ, спроси: «А как бы Вас оценил Ваш последний руководитель на этой же шкале, если мы ему позвоним?»

Первый вопрос сам по себе - ничего особенного.
А вот в комбинации с вопросом о звонке – очень даже ничего.

Авторы утверждают, что реакция на такую последовательность вопросов – очень разная. От тишины, взгляда в пустоту, - до искренних признаний о слабых сторонах или описании ситуации «как именно все было на самом деле».

Проявив некоторое любопытство (а как по мне – просто следуя методике STAR ) – можно получить много полезной информации.

Но главное - в том, что кандидат, который хорошо знает свои сильные и слабые стороны – не будет пытаться прикрыть факты.
Он может спокойно предвидеть оценку своего прошлого руководителя – и не будет ее приукрашивать.

В этом случае – высока вероятность, что перед нами – кандидат, который не только хорошо себя знает, но и честен.

От себя добавлю, что после выполнения этого упражнения - сил, уверенности в себе - прибавилось. Хотя, во время выполнения - эмоции были очень разные.

Т.е это упражнение – можно запросто использовать для планирования своей карьеры, определения приоритетов при изменении карьеры, и т.д.

Вместо того, чтобы спрашивать: «Назовите два-три своих основных недостатка» - спроси «Быстро назовите несколько причин, почему мне не стоит Вас нанимать».

Это тоже вопрос о слабостях, но редко кандидаты не готовы именно к такой постановке вопроса. Это заставляет Кандидата сделать паузу и подумать.

Если Кандидат думает очень долго, или выискивает политкорректные формулировки – напомни ему, что тебе нужен быстрый ответ.
Во многих случаях на поверхность всплывает то, что на ум пришло. И эта информация – не отфильтрованная, и не причесанная.
Если Кандидат пытается «продать» себя с помощью такого ответа «я работаю слишком много» - попроси назвать какой-нибудь другой пример.

В статье приводится пример, который мне очень близок.
Поэтому – оставлю оригинал + свою интерпретацию перевода. 

Итак, Кандидата спросили «Назовите причину, по которой мне не стоит Вас нанимать».

Ответ: “If you need someone who leads by being vocal, I'm probably not that person."/«Если Вам нужен кто-то, кто лидирует с помощью голоса – наверное, я не тот, кто Вам нужен».

Действительно, бизнесу нужны как громкие, так и тихие лидеры. И Кандидат, который отдает себе отчет о том, какой именно тип лидерства он представляет – это хороший знак.

В моей практике это звучит так:

«Если Вам нужно шоу и вау-эффект – в рамках Задач Тренинга я это обеспечу. Профессия такая. 
При этом – на рабочем месте в офисе я предпочитаю работать спокойно. 

И если  все-таки для организации  важно именно внедрение изменений, а не просто эффект харизмы на тренинге – думаю, мы можем сработаться».

Конечно же, важно помнить , что тщательно подобранные вопросы – даже если они помогают Кандидату снять с себя маску, - сами по себе еще не расскажут всю историю. Процесс интервью, его технология имеют значение.

 Это может прозвучать жестоко, но - необходимо  «вытряхивать» Кандидата из его ожиданий от процесса интервью. Попеременно  -то «утомлять», то заряжать,  то сбивать с толку, то делать комфортным или вызывать на противостояние.

Как по мне, бездумное «встряхивание Кандидатом» – это не совсем то, что даст релевантную информацию, которую потом можно будет адекватно проанализировать. Нужно понимать, с какой целью, кроме как «раскрыть» Кандидата, мы это делаем.

Так или иначе, из-за лимита времени на разговор – необходимо не только понять, Кто стоит за маской, но и понять, насколько этот человек – тот, кто нужен для длительного сотрудничества.

Задавая нестандартные вопросы – мы получаем больше информации о реальных мотиваторах человека, его приоритетах, картине Я. Таким образом, получаем больше шансов выбрать не отрепетированную речь – а хорошего сотрудника.

Ну и, помним о себе.
Вопросы эти следует, имхо, сначала задать себе. И прислушаться к ответам. Чем и займемся на этой неделе.

Первоисточник:

How to Separate the Winners from the Spinners

http://blogs.hbr.org/cs/2013/05/separating_the_winners_from_th.html

by Chris Smith and Chris Stephenson  |  12:00 PM May 31, 2013