Почему сгорают на работе гипер-мотивированные сотрудники (законы мотивации)

Sursum corda!

Есть несколько причин, по которым профессиональные сотрудники со временем начинают работать все менее эффективно. Они по прежнему справляются со своими ежедневными задачами, но былого пылу уже нет.

А жаль…

 Как по мне, главная из них (особенно это касается менеджеров с хорошим опытом и знаниями) – это гипермотивация.

Как это происходит?

Человек, приходя на работу, «въезжает» в курс дел. После этого наступает этап роста результатов. Ожидания роста эффективности и у самого сотрудника, и его окружения выполняются. Все ок. Пока…

Кто везет – на том и едут. Раз получается, продемонстрировал стабильный рост – здорово, получай следующий проект. Более сложный, интересный, многозадачный. И смотри, - ты его должен выполнить лучше, чем предыдущий, или же хотя бы на таком же высоком уровне. Это – и внешние, и внутренние ожидания от «профессионала».

 И тут включается механизм, который все портит  - независимо от того, профессионал это с маленькой или большой буквы.

Почему то эффективность резко падает.

«Вася, что с тобой? Ты же профи в своем деле… где, блин, результат, Вася?»

А Вася и сам не знает, что происходит. «Да пошли вы все!!!!

Какая подоплека у всего этого?

Ученые еще в начала ХХ века установили 2 закономерности, которые подтверждаются как в учебе, так и в другой деятельности.

Закономерность 1.

«Соотношение мотивации и качества деятельности выражается колоколообразным графиком: при повышении мотивации до определенного уровня растет и качество деятельности, но дальнейшее повышение мотивации, после достижения плато, приводит к снижению продуктивности». http://dic.academic.ru/dic.nsf/psihologic/627

Что это значит?

В какой то момент «человек ломается» и его уже ни пряник, ни, тем более, кнут – не мотивируют.

Если человека не переключить (на другую задачу с меньшим уровнем ожиданий, отправить в отпуск, в спортзал) – через какое-то время он перестанет быть эффективным практически в каждой из областей деятельности.  Включится механизм «спирали не-ассертивности» ( об этом в следующем посте).

Закономерность 2.

«…чем сложнее для субъекта выполняемая деятельность, тем более низкий уровень мотивации является для нее оптимальным…»

Что это значит?

Если задача сложная для этого человека - лучше проверить, как он понял задачу, критерии оценки, сроки, промежуточные вехи для контроля и самоконтроля. Проверить, есть ли у него возможность получить поддержку-консультацию…Этого будет достаточно.

И не подгонять, и не привязывать результаты к «демотивации». Иначе сгорит раньше, чем успеешь оглянуться.

Обе эти закономерности описаны в психологической литературе под названием «законы Йеркса-Додсона».

Интересно то, что многие из нас должны в силу своих должностных обязанностей как-то мотивировать свою команду. И при этом лишь немногие принимают во внимание эти две закономерности. 

А ведь это не значит, что этих законов нет, правда ведь?

Если не правда – то почему так много «загнанных» менеджеров? Почему люди не выполняют то, что могут или должны? Почему наши программы мотивации работают наоборот?

Понятно, что описанные закономерности – одни из…

Как по мне – осознание этих закономерностей должно быть краеугольными для тех, кто считает себя «профи». 

Дерзайте!

Вы – талантливы!